שם המאמר: הקשר בין מנהיגות, פוליטיקה ארגונית, וביצועי עובדים: בדיקה אמפירית במנהל הציבורי בישראל

Transcription

1 האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני שם המאמר: הקשר בין מנהיגות, פוליטיקה ארגונית, וביצועי עובדים: בדיקה אמפירית במנהל הציבורי בישראל מאת: ינון דריזין-עמית בנוסף לאמירות מעניינות לגבי עצם נכונות הציפייה, הלא ריאלית, של מרביתנו שארגון ציבורי יתנהג כארגון עסקי יעיל ואפקטיבי לכל דבר, מצאתי במאמר הערוך והמקוצר שלהלן כמה מוקדים מעניינים. ראשית סקירה תיאורטית קצרה של התפתחות מושג המנהיגות וחיבורו אל עולם הניהול לאלה מאיתנו המעוניינים ברענון קצר. שנית, התמקדות והעמקה במושגים : מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת והצגת כלי מחקר ומדידה הקשורים בהם. דיון מעמיק בקשר שבינם לביצועי הארגון. שלישית, השפעת הפוליטיקה הארגונית הנתפסת כולנו מושפעים ממנה גם כיועצים, על תהליכים בלתי פורמאליים של קונפליקט ושיתוף פעולה בארגון, והצגת מדד אמפירי לתפיסת הפוליטיקה הארגונית. רביעית, חיבור כל האמור לעיל לכלל מודל המציע קשר שונה בין מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת לביצועי הארגון, כאשר הפוליטיקה הארגונית הנתפסת מהווה משתנה מתווך. המאמר כולו מוסיף ידע ומעורר מחשבה ומאפשר לנו כיועצים תובנות הנוגעות לפרויקטים ייעוצים בהם אנו מעורבים. תודה ליינון שאפשר קיצור המאמר המלא לכשליש מאורכו המקורי. הליטוש הסופי למאמר הערוך. לתגובות: Yinnond@court.gov.il ואף ביצע את קריאה מהנה שוקי כץ 1

2 הקשר בין מנהיגות, פוליטיקה ארגונית, וביצועי עובדים: בדיקה אמפירית במנהל הציבורי בישראל * תקציר עבודת גמר מאת: ינון דריזין-עמית מנחה: ד"ר ערן ויגודה-גדות ביה"ס למנהל ומדיניות ציבורית, אוניברסיטת חיפה הקדמה מחקרים רבים עסקו בקשרים שבין מנהיגות וביצועים בארגונים. במחקר זה נעשה ניסיון לקדם את הידע אודות מערכת הקשרים שבין סגנון המנהיגות של הממונה לבין ביצועי עובדים בארגון ציבורי בישראל. הנחת היסוד במחקר גורסת כי מנהיגות קשורה בעקיפין לביצועי עובדים, באמצעות תפיסות של פוליטיקה ארגונית. בחינה סטטיסטית נערכה לבדיקת הנחת תיווך זו. הנחת התיווך אוששה חלקית. הממצאים העיקריים של המחקר יוצגו להלן. רקע תיאורטי והשערות מנהיגות בעבודה סקירת הידע המדעי ביחס לתופעת המנהיגות מראה כי לאורך השנים הייתה התייחסות בעיקר לשני מרכיבים; (1) למנהיג ולמאפייני אישיותו והתנהגותו, ו-( 2 ) למצב בו נדרשת מנהיגות ולגורמים המעוררים אותה. ההיסטוריון הסקוטי תומס קרלייל,(Carlyle,1907) מייחס את תופעת המנהיגות כולה למנהיג. לטענתו, ההיסטוריה מבטאת מצרף של ביוגרפיות רבות אודות מנהיגים שונים. Carlyle ייחס משקל רב לחלקו של המנהיג: הוא המוביל את האנשים, החברה וההיסטוריה. לטענתו, המנהיג הוא בראש ובראשונה מנהיג רוחני הנמצא בטוהרו מעל לחברה. המנהיג ניחן באומץ לב, מקוריות וביכולת לראות את האמת. גישה זו היוותה בסיס לגישת התכונות: המנהיג ניחן בתכונות מולדות יוצאות דופן, בזכותן הוא מתבלט והופך למנהיג. שתי מטה-אנליזות מסכמות את המחקר בגישת התכונות (1959 Mann,.(Stogdill,,1948 מסקנותיהם דומות, לא נמצא מכנה משותף חיצוני או אישיותי המייחד בעקביות מנהיגים. Stogdill סיכם והסיק שמצבים שונים דורשים סוגי מנהיגות שונים ובכך סלל את הדרך לגישות התנהגותיות ומצביות שפותחו מאוחר יותר. * גרסא מלאה של המחקר פורסמה בספרו של ד"ר ערן ויגודה-גדות: Vigoda-Gadot & Dryzin-Amit, 2006, Organizational politics, leadership & performance in modern public worksites. In: Handbook of organizational politics, Vigoda-Gadot & Drory (Edt.), Edward Elgar Publishers (2006) - Cheltenham, UK; ISBN

3 קרל מרכס ותפיסתו אפשרו התפתחות מחשבתית המייחסת את המנהיגות לסיטואציה תוך הצגת עמדה מנוגדת לגישת התכונות. לפי גישה זו לנסיבות החברתיות והכלכליות יש חוקיות דטרמיניסטית. הנסיבות ולא התכונות הן הקובעות מי יהפוך למנהיג. המנהיגים אינם מכתיבים את הנסיבות אלא מובלים על-ידם. הגישה המצבית אומצה בחום על-ידי חוקרים רבים שהתאכזבו מגישת התכונות אולם במהרה זכתה גם היא לביקורת. אומנם באמצעותה התאפשר ביצועם של מחקרי מעבדה רבים אך לא היה בכך די כדי להסביר את תופעת המנהיגות באופן כוללני מספיק (1994.(Heifetz, מוקד עניין חדש הופיע במחקרים שהתמקדו בסגנונות התנהגותיים שונים של מנהיגים. על פי זרם מחקרי זה יעילותו של המנהיג תלויה בסגנונו ההתנהגותי וסגנון זה ניתן להקניה ורכישה 1964) Mouton,.(Lewin et al., 1939; Blake & תרומתם המרכזית של מחקרים אלו היה בהמשגת סגנונות מנהיגותיים, כגון; משימתי - חברתי, סמכותי - דמוקרטי ו- Laissez Faire ('שב ואל תעשה'). הבחנות אלו מלוות אותנו עד היום. משנות ה- 60' המחקרים על מנהיגות ניסו לשלב את התיאוריות שקדמו להם תוך שהם מתייחסים ליחסי הגומלין שבין סגנון המנהיג לבין המצב בו הוא פועל. בהדרגה הפכה שאלת יעילותו של המנהיג לעניין מרכזי בחקר ארגונים. החלו ניסיונות לאפיין את סגנונות המנהיגות האפקטיביים ביותר אך גם מחקרים אלו הובילו לאותו מבוי סתום אליו הגיעה גישת התכונות. הניסיון לזהות סגנון מנהיגות אפקטיבי יותר או פחות לא הביא בחשבון כי על המנהיג להתמודד עם מצבים משתנים ושלמצבים אלו השפעה רבה על מידת יעילותו. כיום, נקודת המוצא של מרבית המחקרים היא כי מנהיגות ארגונית היא בראש ובראשונה "השפעה על מוטיבציה של אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה ותוך שימוש מזערי באמצעי כפיה" (1996 Kotter,.(Yammarino et al., ;1994 בהגדרה זו מודגש תהליך הבחירה והרצון החופשי של המונהגים לבצע את המשימה ויחד עם זאת היא שוללת את אפשרות השימוש בכוח. בכך נקבעה הבחנה ברורה בין מנהיגות (Leadership) לבין שלטון (Rulership) ומוצע הקשר הראשון בין מנהיגות ובין תהליכי השפעה, כח, עצמה וסמכות המבטאים סביבה פוליטית בארגונים. הובחן כי, כאשר אנשים פועלים מתוך ציות לסמכות רשמית קשה לקבוע אם הם פועלים מתוך רצונם או מתוך חשש לענישה מצד נושא הסמכות. המחקר הנוכחי מאמץ הגדרה זו למנהיגות ומתמקד בשני מימדים עיקריים שלה: מנהיגות מעצבת (Transformational) ומנהיגות מתגמלת.(Transactional) מימדים אלה פותחו תחילה על ידי (1978) Burns ושוכללו על ידי Bass ו- Avolio ל-"מודל הטווח המלא של המנהיגות" (1985, 1993). 1991, על פי תיאוריה זו קיימות שתי רמות בסיסיות של השפעה המתקיימות ביחסי הגומלין בין מנהיג למונהגים. השפעה אחת נובעת מתוך ההבנה שמנהיג יוצר בקרב אנשיו תפיסת עלות תועלת. (1978), Burns כינה השפעה זו בשם מנהיגות מתגמלת (Transactional) ובמסגרתה יפעל המונהג מתוך חשיבה כי פעולתו תשא פירות הרצויים לו. ההשפעה השנייה של המנהיגים היא זו 'המעוררת רגשות' אותה כינה Burns בשם מנהיגות מעצבת או מתמירה Charismatic).(Transformational or המנהיגות המתגמלת בנויה על יחסי 3

4 חליפין אינסטרומנטאליים בין המנהיג לעובד שאינם חורגים מרמת הציפיות הבסיסית של המונהגים וממסגרת הביצוע הנורמטיבית של הארגון. המנהיגות המעצבת פורצת את מעגל הציפיות והביצוע "העסקתי". מנהיגות זו היא יעילה יותר, בעלת יכולות סחיפה והובלה של עובדים לעבר יעדים חדשים ומאתגרים. המנהיגות המעצבת מעלה את המודעות של העובדים לצרכיי הגדילה והביטוי העצמי שלהם ובכך מניעה אותם לבצע יותר משציפו ומעבר לאינטרסים שאפיינו אותם בטרם פגשו במנהיג (קסטלנובו, 1996). המנהיגות המעצבת משפיעה על הציפיות של המונהגים, משיגה שינוי באמונותיהם, בערכיהם, ומעלה אותם בהיררכית הצרכים וברמתם המוסרית. המנהיגות המעצבת נסמכת על אישיותו של המנהיג, על אמונתו ועל יכולתו לבטא חזון מלהיב. היררכית הצרכים היא היסוד לתהליך המעצב לפי (1978). Burns לדבריו, התוצאה של מנהיגות מעצבת היא יחסים של גירוי הדדי ההופכים מונהגים למנהיגים ומנהיגים "לסוכני מוסר". (1985) Bass השתמש בתיאורי ההתנהגות הנגזרים מהתיאוריה של Burns כדי לבנות כלי מחקרי, אשר זכה לכינוי.(Multifactor Leadership Questionnaires) MLQ במחקרים שעשו שימוש בכלי מחקר זה נמצא כי קיים מתאם גבוה בין הסגנון המעצב של מנהיג הארגון לבין רמת הביצוע הארגונית. מתאם זה היה באופן עקבי גבוה יותר מהמתאם החיובי שנמצא בין הסגנון המתגמל של המנהיג לבין ביצועי הארגון. במחקרים אלו גם נמצא בדרך כלל מתאם שלילי בין הסגנון הנמנע והפסיבי לבין ביצועי הארגון al., (Gaspar, ;1992 Patterson et 1995; Lowe et al., 1996; Geyer & Steyrer, 1998; MacKenzie et al., 2001; Parry,.2003) (1991) Avolio & Bass הרחיבו את מודל המנהיגות למודל שמונה סגנונות של התנהגויות מנהיגותיות. זהו המודל הדיפרנציאלי ביותר מבין כל המודלים שהוצעו במהלך השנים. המודל המורחב מכונה "מודל הטווח המלא של מנהיגות" ) of (The Full-Range.Leadership Model מודל זה כולל (1) מנהיגות 'שב ואל תעשה' או אי-מנהיגות, (2) מנהיגות מתגמלת המבוססת על מימד פסיבי, ואקטיבי, (3) מנהיגות מעצבת המבוססת על התייחסות אישית, אתגור אינטלקטואלי, הנעה השראתית, וכריזמה התנהגותית. שלושת המימדים האלה יוצרים רצף היררכי של סגנונות מנהיגות על-פי מידת האקטיביות שמפגין המנהיג בפעולתו וכן על-פי מידת יעילותו. ברצף זה המנהיגות המעצבת היא הגבוהה ביותר, תחתיה ממוקמת המנהיגות המתגמלת, ורכיב אי-המנהיגות ממוקם אחרון. הנחת היסוד של מודל הטווח המלא גורסת כי בכל מנהיג ניתן למצוא את כל מגוון הסגנונות. הנחה זו מאפשרת בניה של פרופיל מנהיגותי עבור כל מנהיג בהתאם לתדירות בה מופיעים הסגנונות השונים בפעולתו כפי שבאים לידי ביטוי באמצעות שאלון ה-.MLQ כך למשל טוען (1991,1993) Avolio כי המנהיג האופטימאלי מתאפיין ברמה גבוהה של אלמנטים מעצבים לעומת רמה נמוכה של סגנונות פסיביים ו-"שב ואל תעשה". 4

5 מנהיגות וביצועים במגזר הציבורי ספרות ענפה עוסקת בצורך לשנות את התרבות של ארגונים ציבוריים על מנת שיוכלו להתמודד באפקטיביות עם דרישות האזרחים ליתר שקיפות, להתייעלות, לחדשנות ולעמידה ביתר גמישות נוכח השינויים התכופים המתרחשים בסביבתם. אחת ההצעות, לשינוי האסטרטגיה הניהולית של ארגונים ציבוריים גורסת כי על ארגונים אלו לנהל עצמם כפי שמנוהלים ארגונים פרטיים למטרות רווח. (2003) Parry טוען כי קיים פרדוקס מובנה בדרישה כי המנהל הציבורי יתנהל בחדשנות ובגמישות אך גם יקפיד לספק מגוון רחב של שירותים איכותיים מתוך אחריות ציבורית לאזרחים. לדבריו, בארגוני המנהל הציבורי קיים מתח בין הדרישה לשינוי אסטרטגיה ניהולית על מנת לשפר את יכולת הארגון להתמודד בחדשנות וגמישות עם המציאות המשתנה ובין הדרישה לקיים סטנדרטיים ממלכתיים במתן שירותים בהגינות וכחוק לכל האזרחים. לטענתו, מתח זה מקביל למתח הקיים בין (1) העקרונות המעצבים של המנהיגות היוצרים שינוי בעמדות ומציבים בכל פעם דרישות גבוהות יותר לביצוע ו-( 2 ) העקרונות המתגמלים של המנהיגות אשר מבוססים על יחסי חליפין כלכליים וחברתיים שיישומם דורש הקפדה על נוהל ברור ומדויק לביצוע ותגמול. Parry (2003) בחן את ההשפעה של סגנון המנהיגות המעצבת על אפקטיביות וחדשנות של ארגונים ציבוריים ומצא כי לסגנון המנהיגות המעצבת קיימת השפעה חיובית על ביצועי הארגון הציבורי הנחקר. בנוסף לכך (1997) Theobald מדגיש את הפרדוקס הניהולי המאפיין את ארגוני המנהל הציבורי. לטענתו, אין מקום להשוואה בין ארגונים ציבוריים ופרטיים מאחר ויש ביניהם שוני רב בתהליכי הייצור, השיווק ומתן השירות. לטענתו דווקא לסגנון המתגמל של המנהיגות יש יתרונות לניהול אפקטיבי של ארגון ציבורי מכיוון שמערכת זו כבר מושתתת על יסודות מעצבים המפצים על היעדר מערכת תגמולים משוכללת כמו זו שקיימת במגזר הפרטי. פוליטיקה ארגונית חשיבות המחקר של תופעת הפוליטיקה הארגונית נובעת מהפוטנציאל הטמון במושג זה להבנת תהליכים בלתי פורמאליים של קונפליקט ושיתוף פעולה בארגון והקשר ביניהם ובין תפוקות וביצועים. (1939) Kurt Lewin טען כי אנשים מגיבים למציאות כפי שהיא נתפסת על-ידם ולא למציאות עצמה ועל סמך זאת ניתן לקבוע כי פוליטיקה ארגונית חשובה בעיקר בדרך בה היא נתפסת על ידי הפרט. ממש כשם שפוליטיקה בכלל הוגדרה על-ידי (1958) Lasswell כדרך לחלוקת המשאבים how?) (Who gets what, when & כך גם מקובל להגדיר פוליטיקה ארגונית כהתנהגות אסטרטגית של עובדי הארגון המכוונת לשיפור אינטרסים אישיים או ארגוניים של מבצעיה (1989 al., (Ferris et המחקר הנוכחי מאמץ את השימוש במושג "תפיסת פוליטיקה ארגונית" לשיקוף המציאות הנתפסת של יחסי כח, עצמה והשפעה בעבודה. בחינה של הספרות הרלוונטית מראה כי קיימים מספר גורמים משפיעים ותוצאות הקשורות לתפיסות של פוליטיקה ארגונית. al. (1989) Ferris et הציעו לחלק את המשתנים המנבאים לשתי קטגוריות עיקריות; (1) משתנים אישיים (לדוגמה משתנים דמוגרפים או נטיות אישיות) ו-( 2 ) משתני עבודה ארגוניים (לדוגמה, אוטונומיה וגיוון, מאפייני תפקיד, ריכוזיות ופורמליזציה). כמו כן לטענתם 5

6 לתופעת הפוליטיקה הארגונית צפויות תוצאות במספר מישורים כגון; תוצאות פסיכולוגיות (העלאת תחושות של לחץ ושחיקה של עובדים), שינוי שלילי בעמדות של עובדים (אמון, שביעות רצון, מחויבות ארגונית וכד') ולבסוף ציינו גם השפעות על התנהגויות ממשיות של עובדים (ריבוי איחורים וחיסורים, הזנחה ונטייה לעזיבה). עם השנים חל שינוי ביחס החוקרים לתופעה. ראשית המחקר מאופיין ביחס אמביוולנטי להשפעות של פוליטיקה בארגונים אך עם הצטברות הידע החלה להתגבש הסכמה כי לפוליטיקה בארגון יש השלכות שליליות רבות לעומת השפעתה החיובית (האפשרית) על התפוקות הארגוניות. כיום מרבית החוקרים מסכימים עם ההנחה שחברי הארגון אכן עושים שימוש בהתנהגות פוליטית בעבודה במטרה להשפיע ולקדם אינטרסים לטווח קצר או ארוך. אינטרסים אלו עלולים מחד, לבוא על חשבון יעדי הארגון והחברים בו. אולם מאידך, יתכנו מצבים מסוימים בהם יופיעו התנהגויות פוליטיות בארגון אשר תורמות למימוש יעדי הארגון או האינטרסים של החברים בו. לדוגמא, (1985) Randolph טען כי פוליטיקה בארגון אינה בהכרח דבר רע. היא מהווה אמצעי נוסף בידי עובדים ומנהלים לקידום יעדים ומימוש צרכים שלא ממולאים בדרכים אחרות Luthans, (1985) Rosenkrantz & Harry ערכו תצפיות אחר מנהלים מצליחים בארגונים שונים. ממצאיהם מראים כי קיים קשר מובהק בין קריטריון ההצלחה הניהולית שנבחן לבין שכיחות ההופעה של התנהגויות פוליטיות אצל המנהלים. מחקר זה תמך בממצאיו של (1973) Mintzberg אשר הראה כי מנהלים בארגון מקדישים את מרבית זמנם לפעילויות שאינן מוגדרות ניהוליות קלאסיות (כגון; קבלת החלטות, ניהול מו"מ, דוברות וייצוג), אלא עוסקים באינטראקציות חברתיות שמסוגלות להעצים כח והשפעה. גם (1989) Kumar & Ghadially טענו כי לתופעת הפוליטיקה בארגון יש השלכות חיוביות ושליליות. מבחינה חיובית מונים החוקרים תוצרים כגון; שיפור ביצועים, מימוש יעדים, קבלת הכרה, שיפור במעמד, הגדלת סמכויות וקידום בקריירה. מהבחינה השלילית נמנו תוצרים כגון; בזבוז משאבים ארגוניים, פגיעה באמינות, עלייה בעמדות שליליות של אחרים, התפתחות של רגשי אשמה ופגיעה בהיבטים שונים של ביצוע בארגון. al. (1989) Ferris et הציעו מדד אמפירי למדידת תפיסות של פוליטיקה ארגונית Scale) (POPS - Perceptions of Organizational Politics שהפך להיות נפוץ ושימושי מאד במחקרים נוספים. רבים ממחקרים אלה מאוששים דווקא את ההשפעות השליליות של תופעת הפוליטיקה על ביצועי עובדים. מחקרים שעשו שימוש ב- POPS מצאו כי תפיסות גבוהות של פוליטיקה ארגונית בעיניי חברי הארגון קשורה לתפיסות נמוכות של צדק נוהלי, צדק חלוקתי, הוגנות והגינות בקרב העובדים. במחקרים מאוחרים יותר נמצאו קשרים בין תפיסות של פוליטיקה ארגונית לחוסר היעילות של מחלקות ארגוניות al., (Kacmar et al., ;1991 Folger et.1992; Ferris et al., 1992; Ferris et al., 1996) 6

7 תפיסת פוליטיקה ארגונית וביצועים (1990) Campbell טען כי ביצועים בארגון מורכבים ממדדים שונים הכוללים לא רק משימות הניתנות למדידה ישירה ופשוטה אלא גם משתני עמדות, נטיות התנהגות, התנהגות ומוטיבציה. גם al. (1986) Motowildo et הבחינו בין מרכיבי המשימה לבין משתני רקע המעידים על ביצועים של הפרט, הקבוצה, או הארגון כולו. במחקרים אלו הוגדרו מרכיבי המשימה כתפקידי ליבה או כביצועים תוך-תפקידיים task) (In-role performance or Core ומשתנים עמדתיים, התנהגותיים ומוטיבציונים הוגדרו כביצועים הקשריים performance).(contextual בנוסף לאלה קיימת קבוצה אחרת של התנהגויות המכונות ביצועים שמעבר לתפקיד Performance) (Extra-role וכוללים התנהגויות התומכות במארג החברתי של הארגון. התנהגויות אלו אינן ייחודיות לתפקיד מסוים אולם שכיחות הופעתן משפיעה במידה רבה על התפוקות הארגוניות. (2001) O'conner & Morrison מצאו כי לאקלים ארגוני השפעה על תפיסת הפוליטיקה הארגונית ולכן גם על ביצועי הארגון. al. (2002) Witt et טוענים כי תפיסת הפוליטיקה הארגונית מהווה מדד סובייקטיבי התלוי בפרשנות של עובדים לאקלים הארגוני. מדד זה צפוי להשפיע על התנהגויות העובדים וכן על ביצועיהם. לטענת החוקרים, עובדים אשר תופסים את מקום עבודתם כטעון פוליטית יטו לפרש את כל ההתנהגויות בארגון לאור תפיסתם זו. למעשה, רמות גבוהות של פוליטיקה ארגונית עלולות לפגום בביצועי הארגון במספר דרכים. ראשית, אקלים ארגוני פוליטי עלול להתפרש בעיניי העובדים כהתנהלות לא תקינה של ההנהלה. כתוצאה מפרשנות זו עובדים יטו לחוש כי חלה הפרה מסוימת של "החוזה הפסיכולוגי" ביניהם ובין מעסיקם. חוזה פסיכולוגי זה מורכב מחליפין כלכלי-חברתי ומושפע על ידי תפיסות הפוליטיקה בארגון. כך כאשר אחרים בארגון מתוגמלים או מקודמים כתוצאה ממה שניתפס כמהלך פוליטי מוצלח שאר העובדים עשויים לראות את ההחלטה כלא הוגנת. התוצאה תתבטא בנטייה של העובדים לחוש אי-אמון כלפי "השחקן הפוליטי" והממונה. שנית, התנהגויות פוליטיות נוטות לפגום בקשרים החברתיים שבין חברי הארגון. מסתבר כי בסביבת עבודה פוליטית צפוי כי עובדים ימעיטו בהתנהגויות עזרה או התנדבות כלשהיא וזאת מתוך חשש כי מאמציהם יתורגמו על ידי אחרים להון פוליטי (1990.(Organ, שלישית, עובדים התופסים באופן שלילי את סביבת עבודתם כפוליטית, עשויים לנהוג בדרכים שונות על מנת להימנע מלקיחת חלק "במשחק הפוליטי". (1994) Bartunk טוען כי עובדים הנרתעים מהתנהגויות פוליטיות בארגונים נוטים להתמקד בביצוע משימותיהם ולמעט באינטראקציה חברתית או בשיתוף פעולה מקצועי עם חברים אחרים לארגון מעבר למינימום הכרחי. לבסוף, אקלים פוליטי בארגון עלול להוביל למינויים של אנשים חסרי כישורים לתפקידים שונים רק משום שהם בעלי כוח פוליטי בארגון. השלכות של מינויים בלתי ראויים אלו על ביצועי הארגון ברורות. נראה כי בסביבת עבודה הנתפשת כפוליטית נוצרת מערכת יחסים של אי-אמון בין העובדים וההנהלה. הקשרים החברתיים בארגון רעועים. ערוצי התקשורת חסומים והנטייה לקיים ביצועים מעבר לנדרש בהגדרת התפקיד, מינימאלית. כתוצאה מכך ברור כי נפגמים ביצועי הארגון ויכולתו לשרוד מול מתחריו. 7

8 השערות המחקר מודל המחקר מוצג בתרשים 1 ומציע קשר בין מנהיגות, פוליטיקה ארגונית וביצועי עובדים. המודל בוחן את המידה בה תפיסת הפוליטיקה הארגונית מהווה משתנה מתווך במערכת היחסים שבין מנהיגות וביצועים או לחילופין מידת התיווך איננה משמעותית והקשר הדומיננטי הינו בין מנהיגות, על היבטיה השונים, וביצועים במישרין. תרשים 1: המודל המחקרי תפיסת הפוליטיקה הארגונית ביצוע תוך תפקידי In-role performance H 4 H 1 H 2 מנהיגות מעצבת Transformational Leadership התנהגות אזרחית ארגונית OCB Organizational Politics H 3 מנהיגות מתגמלת Transactional Leadership H 1 H: 1 קיים קשר חיובי בין מנהיגות, מעצבת ומתגמלת, ובין ביצוע תוך-תפקידי והתנהגות אזרחית ארגונית. מנהיגות מעצבת תהיה בעלת קשר חזק יותר ויכולת השפעה רבה יותר על ביצוע פורמאלי ועל התנהגויות אזרחיות בארגון, בהשוואה למנהיגות המתגמלת. H: 2 קיים קשר שלילי בין סגנון מנהיגות מעצב לבין תפיסת הפוליטיקה הארגונית. H: 3 קיים קשר חיובי בין סגנון מנהיגות מתגמל לבין תפיסת הפוליטיקה הארגונית. H: 4 קיים קשר שלילי בין תפיסת הפוליטיקה הארגונית לבין רמת הביצוע התוך- תפקידי של העובדים. H: 5 קיים קשר שלילי בין תפיסת הפוליטיקה הארגונית לבין התנהגות אזרחית בארגון. H: 6 תפיסת הפוליטיקה הארגונית מתווכת בקשר שבין מנהיגות מעצבת ומתגמלת מחד וביצוע תוך-תפקידי והתנהגות אזרחית בארגון מאידך. 8

9 כלי המחקר ושיטת המחקר המחקר עשה שימוש בשאלון ה- (Multi-factor Leadership Questionnaire) MLQ למדידת סגנונות הטווח המלא של המנהיגות. ע"פ נוסח עברי של (1998). Dvir תפיסות הפוליטיקה הארגונית נבחנו באמצעות שאלון מדד שמתבסס על מחקרם של Kacmar & Ferris (1991) ומכונה.Perceptions of Organizational Politics Scale POPS בסקר בארגון ציבורי בפריסה ארצית הופקו 201 זוגות של שאלונים אשר הרכיבו את מדגם המחקר (86.4% שיעור ההיענות). השאלונים כללו מחד, חוו"ד של עובדים אודות תפיסות המנהיגות של הממונים הישירים ומאידך, התקבלו חוו"ד ממונה אודות איכות ביצועים של כפיפים. כמו כן, נבדקו עמדות העובדים כלפי פוליטיקה ארגונית. תמצית ממצאים, דיון ומסקנות במחקר זה נעשה ניסיון לקדם את הידע אודות מערכת הקשרים הקיימת בין סגנון המנהיגות של הממונה לבין ביצועי עובדים. מחקרים קודמים מצאו קשרים בין מנהיגות וביצועים, ובין תפיסת פוליטיקה ארגונית וביצועים. בהתאם לכך נבחנה הטענה כי הקשר שבין מנהיגות וביצועים אינו ישיר בלבד אלא גם עקיף. פוליטיקה ארגונית נבדקה כגורם מתווך בין מנהיגות וביצועים פורמאליים ובלתי פורמאליים. שני מודלים להסברת היחסים שבין מנהיגות וביצועים נבדקו. על פי המודל הראשון תפיסת הפוליטיקה הארגונית של העובדים מהווה משתנה מתווך בתהליך. המודל השני הניח כי פוליטיקה ארגונית אינה מתווכת ביחסים שבין מנהיגות וביצועים. ממצאי המחקר הראו כי על פי מדדי ההתאמה קיימת עדיפות מזערית למודל הישיר אך גם המודל העקיף שנבדק עומד בכל דרישות התיאוריה להתאמה לנתונים. מנגד, בחינה של עוצמות הנתיבים במודלים ואחוז השונות המוסברת הראתה כי על פי קריטריונים אלה קיימת עדיפות מסוימת למודל העקיף. ממצאי המחקר אינם חד משמעיים אך בהחלט מראים כי קיים אלמנט תיווך חזק של פוליטיקה ארגונית בקשר שבין מנהיגות וביצועים. המחקר ממשיך קו חשיבה שפותח על ידי al. (2001) MacKenzie et (1999), Pillai et al. ו- (2003). Parry מחקרים אלו הראו כי קיימים משתנים מצביים שונים המתווכים במערכת היחסים שבין מנהיגות וביצועים בארגון. בהמשך לכך, המחקר ניסה לאושש את ההשערה כי תפיסת הפוליטיקה הארגונית של העובדים מהווה משתנה מצבי משמעותי אשר עשוי לשמש קריטריון מבחין לטיב היחסים שבין מנהיגות וביצועים בארגון. המחקר אושש את ההשערה כי קיים קשר מתווך שכזה אך הראה כי הוא קיים במקביל לקשר ישיר שבין מנהיגות וביצועים ולא כתחליף לו. ההשערות נבחנו באמצעות מודלים של משוואות מבניות Models).(Structural Equation ההשערה המרכזית נתמכה חלקית. לפי השערה זו, תפיסת הפוליטיקה הארגונית מהווה משתנה מתווך ביחסים שבין מנהיגות, ביצוע תוך-תפקידי והתנהגות אזרחית ארגונית. ממצא זה תואם את טענתו של (1988) Organ כי כל עוד העובד מאמין שהארגון בו מועסק מתנהל בהגינות הרי שיהיה מוכן לשפר ביצועיו הן ברמה הפורמאלית והן ברמה הבלתי פורמאלית של התנהגות אזרחית טובה. מנגד, כאשר מערכת האמון משתבשת יש לדבר השפעה שלילית על רמת הביצועים. על סמך הממצאים שהוצגו כאן, הרי שמצב כזה אפשרי בעיקר לנוכח קיומו של דפוס מנהיגות מתגמל. כלומר, 9

10 כשהעובד משנה את ביצועיו על פי התגמול הישיר הניתן בעבורם וכאשר מערכת התגמולים איננה מאוזנת הרי שהדבר מתורגם לירידה ברמת הביצוע. ממצא זה תומך בהנחה כי תופעת הפוליטיקה הארגונית מסוגלת להשפיע באופן משמעותי על תפקודו של כל ארגון ובין השאר על תפקודם של ארגוני מנהל ציבורי כדוגמת הארגון שנבחן כאן. הממצאים אודות השערת התיווך מחזקים את ממצאיו של al. (1999) Pillai et לפיהם תפיסות אמון וצדק נוהלי וחלוקתי Justice) (Procedural & Distributive מתווכים בקשר שבין מנהיגות (מעצבת ומתגמלת) והתנהגות אזרחית בארגון. לפי הרציונאל שהוצג לעיל תפיסות של אמון וצדק, ובעיקר תפיסות של צדק חלוקתי, מבטאות את מידת הפוליטיקה הארגונית. al, (Ferris et (1989. כמו כן, הממצאים מחזקים ממצאי מחקרים קודמים אודות הקשרים שקיימים בין מנהיגות וביצועים 2003) Parry,.(Podsakoff, 2000; MecKenzie et al, 2001; נראה כי השימוש בתופעת הפוליטיקה הארגונית להסבר תהליכי תיווך בין מנהיגות וביצועים בארגונים תורם באופן משמעותי להבנת כל שלושת התופעות גם יחד: מנהיגות, פוליטיקה, וביצועים בארגון. שני המודלים שבחנו כאן מצטיינים במיקוד וברמת החסכנות (Parsimonious) ולכן, במובנים מסוימים, עדיפים על מודלים שונים שנבחנו במחקרים אחרים ושעשו שימוש במגוון רב של משתנים גם יחד (לדוגמה, אקלים ארגוני, עמימות תפקיד, אמון, צדק נוהלי, צדק חלוקתי, שביעות רצון, מחויבות ארגונית, מעורבות ארגונית, לחץ, שחיקה, נטייה לעזיבה, הזנחה ועוד). בנוסף לכך, הממצאים מאוששים את השערות H2 ו- H3. כך נמצא קשר שלילי בין מנהיגות מעצבת ותפיסות הפוליטיקה הארגונית של העובדים וקשר חיובי בין מנהיגות מתגמלת ותפיסת הפוליטיקה הארגונית. קשרים אלה נתמכו גם בניתוח הקורלטיבי וגם בבדיקת עוצמות הנתיבים תוך התייחסות להשפעות של שאר הקשרים במודל. אישוש השערה H2 מחזק את הטענה כי המנהיג המעצב השואב את כוח השפעתו בעיקר מרמה מקצועית גבוהה, מערכים, מכישורים בין אישיים וממתן דוגמא אישית יצליח ליצור בארגון אווירה של יצירתיות, מצוינות, אמון, מחויבות, מעורבות ושביעות רצון. לעומתו, המנהיג המתגמל שואב את מקור השפעתו מסמכותו ומכושר חלוקת המשאבים שבשליטתו ויצליח במשימותיו במידה מוגבלת יותר Ehrhart, (Pillai et al., ; ). אישוש השערה H3 מחזק את ההנחה כי למעשה קיימת הערכה מועטה יותר מצד חברי הארגון להתנהגויות מתגמלות אשר זכו עד כה לחשיבות רבה ולתשומת לב בספרות. מנהלים רבים משקיעים מאמצים ברכישת מיומנויות אינסטרומנטאליות של אפקטיביות בהשגת יעדים או ניהול משא-ומתן כחלק מההכשרה לתפקידים אותם הם ממלאים בארגון. מממצאי המחקר הנוכחי עולה כי לעיתים, התנהגויות מסגנון מתגמל נתפסות בעיניי חברי הארגון באופן שלילי ואופורטוניסטי. בנוסף לכך אוששה השערה H4 לפיה נמצא קשר שלילי בין תפיסת הפוליטיקה הארגונית לבין רמת הביצוע התוך תפקידית וההתנהגות האזרחית בארגון. ממצא זה תומך בהנחתו של (1973), Mintzberg שטען כי במידה והפוליטיקה הארגונית חורגת מגבולות מסוימים היא יכולה לגרום נזק ולפגוע בביצועי העובדים. האישוש שנמצא להשערה זו מחזק ממצאים דומים ממחקרים אחרים שהצביעו על ההשפעה השלילית של הפוליטיקה הארגונית במיוחד בארגוני המנהל הציבורי.(Vigoda, 2000, 2003) 10

11 במגזר הציבורי יש לתהליך זה משמעויות רבות מעבר לרמת התפקוד של הארגון ועובדיו. רמות נמוכות של התנהגות אזרחית במערכות מנהל ציבורי פוגמות ביכולת לספק שירות טוב לאזרחים, לפעול מתוך תודעת שירות התומכת במנגנונים דמוקרטיים, ביצירתיות וחדשנות. לכן, כל ארגון, ובעיקר מערכות מנהל ציבורי בהן יכולת התגמול של עובדים נמוכה יחסית, יכולים לצאת נשכרים מעידוד מנהיגות מעצבת המצמצמת את השפעתה השלילית של פוליטיקה ארגונית וכך מסוגלת להגביר ביצועי עובדים ותפוקות של מערכות שירות לציבור. בהתאם להשערה H1 המחקר מצא קשרים מובהקים בין מנהיגות וביצועים במספר רמות. קשר חיובי נמצא בין מנהיגות מעצבת וביצועים (ביצוע תוך תפקידי והתנהגות אזרחית). עם זאת, ובניגוד להשערה H1, נמצא קשר שלילי בין מנהיגות מתגמלת וביצועים (ביצוע תוך תפקידי והתנהגות אזרחית). ממצא מעניין זה אינו תואם ממצאים ממחקרים אחרים (לדוגמה, al., 1999.(Pillai et ייתכן כי הוא נובע ממאפייניו המיוחדים של הארגון הנחקר. לסיכום, במחקר הנוכחי נעשה ניסיון מתודולוגי לקשור בין תופעות שנמצאה זיקה ביניהם במחקרים קודמים, אך טרם נבחנו תחת בקרה אמפירית כמקשה אחת. ההשלכות החיוביות של מנהיגות מעצבת על ביצועים אובחנו במחקרים רבים. גם מושגים "צעירים" יותר, כגון; פוליטיקה ארגונית והתנהגות אזרחית, נמצאו קשורים ליכולת הארגון לפעול ביעילות. אולם, אישוש המודל לפיו תפיסת הפוליטיקה הארגונית מתווכת בין מנהיגות וביצועים בארגון ציבורי, נותן בידי המנהלים תובנה לגביי אופן התנהלות הארגון. נראה כי הפוליטיקה הארגונית פועלת ומשפיעה כמשתנה רקע כל העת. מתח תמידי נוצר בין השאיפה של הפרט להתפתח ולהתקדם באופן אישי, לבין נטייתו לפעול להגשמת יעדי הארגון במעורבות, מתוך מחויבות ונאמנות. לפי ממצאי המחקר הנוכחי נראה כי למנהיגות מעצבת יש יכולת להשפיע על העובדים, לגרום לשינוי בעמדותיהם, ליצור תחושות של אמון במנהיג וביעדי הארגון. כן, יתפתחו תפיסות כי הארגון מתנהל על פי אמות מוסר ראויות. באווירה זו, בה המדיניות הניהולית תואמת את עקרונות המנהיגות המעצבת, תוטמע בקרב העובדים התובנה כי הדרך להתפתחות והתקדמות אישית עוברת דרך הגשמת יעדיי הארגון, ללא שימוש ביחסי עוצמה, כוח או טיפלולים (מניפולציות) פוליטיים. עבור יועצים ומנהלים נראה כי בחינת תפיסות של פוליטיקה ארגונית מהווה כלי אבחון פשוט ויעיל לתיאור מערכות יחסים שבין עובדים וממונים בארגון. זו תרומתו המשמעותית ביותר של המחקר הנוכחי.. 11